Zarządzanie kontraktami

Ogólnie

Na Zarządzenie kontraktami składają się negocjacje, stworzenie i administracja kontraktu pomiędzy dwoma lub więcej organizacjami. Cele zarządzani kontraktami:

• wsparcie zamówień poprzez negocjacje terminów i warunków;
• dokumentacja postanowień kontraktowych
• monitorowanie postępów kontraktów
• zamykanie kontraktów

Poniżej przedstawiona jest typowa procedura:

 

Procedura zaczyna się od planowania, w trakcie którego określany jest zakres i cele kontraktu oraz, jeśli potrzebne, rezultaty w planie zarządzania kontraktem. Krok inicjowania wykonywany jest, kiedy praca zostaje zatwierdzona i zasoby potrzebne do zarządzania kontraktem zostały zmobilizowane. O ile zarządzanie kontraktem nie jest kluczową funkcją w projekcie, programie czy portfolio, powyższe kroki będą częścią szerszej procedury zarządzania zasobami.

Pierwszym konkretnym krokiem jest negocjacja warunków kontraktu z dostawcą. Kontrakt jest porozumieniem dwóch lub więcej stron tworząc wiążące ich prawnie zobowiązania. Kontrakt określa te zobowiązania i kroki, które mogą zostać podjęte, czy nie zostaną one spełnione.

Kontrakty objęte są prawem kontraktowym. Należy mieć wsparcie prawnicze, by zapewnić, że ramy prawne każdego kontraktu są całkowicie zrozumiane.

Prawa rządzące kontraktami zależeć będą od jurysdykcji, ale zawsze istnieją uniwersalne prawa. Mogą to na przykład być:

• oferta złożona przez jedną ze stron zaakceptowana przez drugą bez przetargu;

• intencja stworzenia prawnego partnerstwa pomiędzy stronami, oraz powiązania ich przez zobowiązania kontraktowe;

• wynagrodzenie przekazywane przez jedną ze stron w zamian za dostarczenie dóbr lub usług wskazanych w kontrakcie;

• jasne i konkretne terminy określające warunki, jaki przyjmują obie strony;

• legalność i zgodność z prawem, poprzez przystąpienie do kontraktu jedynie odpowiednio zdefiniowanych organizacji czy kompetentnych osób.

Kontrakt jest wymagany, gdy dobra lub usługi kupowane są od dostawców zewnętrznych. Może to być po prostu akceptacja standardowych warunków albo stworzenie kontraktu specjalistycznego. W ramach planu zarządzania zasobami należy określić ogólne warunki, które powinny być uwzględniana w kontraktach. Przykładowo, jeśli plan zakłada rozłożenie ryzyka na obie strony, w kontrakcie muszą zawarte muszą być odpowiednie metody płatności oraz zapewnienie, że ryzyko jest dzielone.

Wiele branż ma standardowe kontrakty, jak na przykład NEC3 dla budownictwa i inżynierii. Niektóre z wielkich organizacji, jak na przykład National Health Service z Wielkiej Brytanii dysponuje systemami do tworzenie kontraktów z zestandaryzowanych komponentów. Główną zaletą stosowania standardowych kontraktów jest wykorzystanie najlepszych praktyk w ramach branży lub organizacji. Wadą jest to, że mogą nie w pełni pokrywać wszystkie obszary wymagane do zarządzania zasobami w ramach projektu lub programu.

Standardowe kontrakty nie zawsze będą działać. Często trzeba je znacząco dostosowywać lub tworzyć od zera. Nazywane są kontraktami na zamówienie i dzięki nim można odzwierciedlić specyfikę kontekstu i rodzaju prac. Kierownik projektu, programu lub portfolio musi zapewnić prawidłowe wykonanie kontraktów i objęcie ich kontrolą wersji.

Zarówno standardowe jak i na zamówienie kontrakty zawierają te same typowe informacje i warunki:

• ogólne informacje o stronach kontraktu;
• opis prac i usług;
• system prawny o który będzie oparty kontrakt;
• odpowiedzialności dostawcy w zakresie projektów, zgód, określenie odpowiedzialności i możliwości podzleceń;
• uzgodnione kamienie milowe i data zakończenia;
• kontrola zmian, kontrola jakości, testowanie i usuwanie usterek;
• metody i procedury płatności;
• przeniesienie ryzyk, współdzielenie ryzyk, ubezpieczenia;
  
• własność kapitału i materiałów w czasie objętym kontraktem, przeniesienie własności, własności intelektualnej i praw autorskich;
• procedury związane ze sporami i kompensacją.

Ogólny zakres prac (Statement of Work), określający działania, wyniki i koszty, może stanowić wartościowy załącznik do kontraktu (często nazywany jest harmonogramem, ale nie należy go mylić z harmonogramem w znaczeniu projektu, programu lub portfolio). Należy zapewnić, że ogólny zakres prac nie stoi w sprzeczności z kontraktem i jasno określić zależności.

Jeśli wszystkie strony będą wykonywały swoją pracę, nie będzie potrzeby odwoływać się do kontraktu w celu rozwiązania sporu, ale oczywiście relacje ulegają pogorszeniu w wydajność czasem spada poniżej oczekiwań. Dla kierownika projektu, programu lub portfolio kontrakt może być narzędziem w zarządzaniu konfliktem, a dokładniej rozwiązywaniu konfliktu. Kierownik nie powinien się od razu odwoływać do „litery prawa”, a podejść do konfliktu związanego z kontraktem jak do każdego innego. Mogą występować okoliczności łagodzące a wpływ zniszczenia relacji z dostawcą należy skonfrontować z benefitami wynikającymi z rozwiązania sporu w inny sposób.

Kierownik projektu, programu lub portfolio musi zapewnić, że zespół zarządczy jest świadomy, jak nieświadomie można stworzyć zobowiązania kontraktowe przez słabą komunikację czy niewłaściwe działania. Orzecznictwo potwierdza, że zmiany w kontrakcie można wprowadzić bez formalnych, prawnych poleceń.

Gdy kontrakt zostaje wypełniony kierownik projektu, programu lub portfolio powinien potwierdzić wygaśnięcie prawnych zobowiązań z niego wynikających. Elementy takie jak gwarancje sprzętu czy konsekwencje defektów mogą być nadal obsługiwane przez miesiące, jeśli nie lata, po wygaśnięciu kontraktu. Należy wziąć pod uwagę te długoterminowe zobowiązania i gdy jest to zasadne udokumentować je w raporcie akcji następczych.

 

Projekty, programy i portfolio

Podstawy prawne prawa kontraktowego są takie same, niezależnie czy praca zarządzana jest w formie projektu, programu czy portfolio.

Mniejsze, nie skomplikowane projekty lub prace wykonywane w całości zasobami wewnętrznymi mogą w ogóle nie posiadać kontraktów. W sytuacjach bardziej złożonych wzajemne relacje mogą zostać określone w formie umowy o standard usługi (service level agreement SLA) pomiędzy działem operacyjnym a projektem, programem lub portfolio. Te umowy mogą przyjmować wiele z zasad tworzenia kontraktów.

Wraz ze wzrostem złożoności prac kierownik projektu, programu lub portfolio będzie potrzebował innego poziomu wsparcia przy tworzeniu i utrzymywaniu kontraktów. W wielu przypadkach specjalista od zamówień będzie posiadał kompetencje do pisania i utrzymywania dokumentacji kontraktowej.

W przypadku, gdy w pracach występują niespotykane albo skomplikowane aspekty prawne może być potrzebna pomoc prawników.

W miarę rozwoju skali i złożoności prac, może pojawić się potrzeba koordynacji pomiędzy wieloma kontraktami. Na poziomie programu lub portfolio lepiej sprawdzą się kontrakty ramowe z dostawcami obsługującymi wiele projektów, niż pojedynczymi kontraktami na poziomie projektów lub grupy zadań.

W programach, portfolio i wielkich projektach, gdzie występuje wiele kontraktów, kierownik projektu, programu lub portfolio musi rozumieć występujące pomiędzy nimi zależności. Działania podjęte przez jednego z dostawców mogą negatywnie wpłynąć na innego prowadząc do sporu kontraktowego. Należy wziąć pod uwagę wszystkie zależności i odpowiednio przygotować kontrakty.

 

Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie