Zarządzanie uzasadnieniem biznesowym

Ogólnie

Zarządzanie uzasadnieniem biznesowym jest funkcją obejmującą stworzenie, komunikowanie i utrzymanie uzasadnienia biznesowego. Jej celami są:

• podsumowanie kontekstu i elementów dostarczanych w jednym dokumencie;
• wyjaśnienie zapotrzebowania, stopnia możliwości osiągnięcia w wartości proponowanej pracy;
• stworzenie podstawowego dokumentu, który będzie użyty do podjęcia decyzji o kontynuacji albo zakończeniu w ramach bram kontrolnych w cyklu życia;
• aktualizacja i utrzymanie uzasadnienia biznesowego w trakcie cyklu życia.

Wszystkie projekty i programy muszą posiadać uzasadnienie biznesowe przedstawiające wartość ich celów.

W ramach procesu identyfikacji zarys uzasadnienia biznesowego jest dołączany do zarysu projektu czy programu używanego przez starszych menedżerów do podjęcia decyzji o zgodzie na rozpoczęcie procesu definicji. Szczegółowe uzasadnienie biznesowe powstaje w ramach kolejnych procesów a następnie jest używane jako podstawa decyzji o ostatecznej zgodzie na rozpoczęcie prac.

Po zatwierdzeniu, uzasadnienie biznesowe musi być aktualizowane, by odzwierciedlać zaakceptowane zmiany. Dzięki temu może być używane jako podstawowy dokument przy punktach kontrolnych (np. zakończeniu transzy czy fazy) do określenia, czy prace powinny być kontynuowane.

Uzasadnienie biznesowe zawiera najczęściej sekcje obejmujące:

• kontekst – tło projektu lub programu i dlaczego jest potrzebny
• podsumowanie dostarczania – wysokopoziomowy ogląd na interesariuszy, zakres, harmonogram, finanse, ryzyko, zasoby oraz zmiany
• uzasadnienie -wyjaśnienie, dlaczego praca powinna zostać podjęta.

Uzasadnienie składa się z trzech testów, czy prac jest:

• Pożądana – określa się to no podstawie zarządzania wymaganiami które dowodzą, że cele prac są wymagane przez interesariuszy.

• Osiągalna – zarządzanie benefitami określa benefity możliwe do osiągnięcia, zarządzanie rozwiązaniem określa osiągalne wyniki a planowanie określa zarys prac (w ramach ograniczeń czasowych i zasobów).

• Wykonalna – ocena inwestycji określa finansowy zwrot inwestycji a zarządzanie ryzykiem określa wystawienie na ryzyko związane z wykonaniem prac.

Właścicielem uzasadnienia biznesowego jest sponsor, na którym leży finalna odpowiedzialność za osiągnięcie benefitów.

Projekty, programy i portfolio

Uzasadnienie biznesowe musi zawierać wartość benefitów jak również koszt wyprodukowania wyniku, jednak w przypadku niektórych projektów chodzi o sam wynik.

Jeśli projekt jest dostarczany przez podwykonawcę w imieniu klienta, zakłada się, że klient ocenił wartość benefitów i uzgodnił cenę za wyniki z podwykonawcą. Uzasadnienie biznesowe podwykonawcy będzie bazowało jedynie na elemencie dochodu z umowy, podczas gdy uzasadnienie biznesowe klienta będzie oparte na koszcie wyniku i wartości benefitów. Gdy dwie strony mają różne uzasadnienia biznesowe może to być źródłem konfliktu. Obie strony muszą realistycznie spojrzeć i zrozumieć co napędza uzasadnienia biznesowe każdego z nich.

Gdy projekt dostarcza wynik w oparciu o który działalność operacyjna albo program nadrzędny będzie realizować benefity, uzasadnienie biznesowe możne powstać bez udziału kierownika projektu. Jednak najprawdopodobniej to kierownik projektu będzie odpowiedzialny za aktualizację i zapewnienie, że plany realizacji benefitów są osiągalne i wykonalne.

Programy są często podzielone na transze i warto mieć uzasadnienie biznesowe dla każdej z nich. Zapewnia to, że każda transza może mieć indywidualne uzasadnienie a w przypadku gdy program musi być zakończony przedwcześnie zakończone transze dostarczą zwrot finansowy. Jeśli pierwsza transza programu jest relatywnie krótka, zapewnia to, że interesariusze zobaczą pierwsze benefity albo, jak czasami się je nazywa „szybkie zwycięstwa”. Pomaga to budować zaangażowanie interesariuszy, które może słabnąć, gdy pierwsze benefity materializują się pod długim czasie.

Problem mający wpływ na jeden z projektów w ramach programu może mieć wpływ na uzasadnienie biznesowe innego projektu. W ramach procesu dostarczania zespół zarządzający programem musi obserwować efekty współzależności pomiędzy uzasadnieniami biznesowymi.

Jako że portfolio nie jest samodzielnym przedsięwzięciem a zbiorem programów, projektów i prac operacyjnych, samo w sobie nie potrzebuje uzasadnienia biznesowego. Zawarte w nim programy i projekty posiadają własne uzasadnienia biznesowe.

Koordynacja uzasadnień biznesowych w ramach programu lub portfolio jest łatwiejsza przy zastosowaniu spójnego podejścia. W złożonych środowiskach powinny być podawane wytyczne dotyczące struktury poszczególnych komponentów uzasadnienia biznesowego i preferowanych technik. Jest to szczególnie ważne w przygotowywaniu skonsolidowanych ocen finansowych.

W strukturyzowanym portfolio składowe uzasadnienia biznesowego pochodzą z celów strategicznych, które ma osiągnąć portfolio. Zespół zarządzający portfolio, w ramach procesu zarządzania portfolio, używa uzasadnień biznesowych do kategoryzacji, priorytetyzacji i bilansowania portfolio do pozostania w zgodzie z celami strategicznymi.

Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie