Ogólnie
Osiągnięcie benefitów określonych w uzasadnieniu biznesowym często wymaga zmian w praktykach działania organizacji. Zmienione praktyki zwane są rezultatami a przejście od obecnej praktyki do pożądanego rezultatu osiągane jest poprzez zarządzanie zmianą. Rezultatem jest często przyjęcie i używanie wyniku jednego lub więcej projektów przez organizację.
Celami zarządzania zmianą są:
- zdefiniowanie zmiany organizacyjnej wymaganej do zmiany rezultatów w benefity
- zapewnienie, że organizacja jest gotowa to wdrożenia zmiany
- wdrożenie zmiany i osadzenie jest w praktykach organizacji
Organizacje i ludzie reagują na zmianę na wiele sposobów. Opór przeciw zmianie jest czymś naturalnym i zarządzanie zmianą w sposób kontrolowany, jest kluczowe dla realizacji benefitów określonych w uzasadnieniu biznesowym.
Jednym ze sposobów na zrozumienie, jak organizacja zareaguje na zmianę, jest użycie metafor. Morgan określił osiem metafor porównujących organizacje do np. maszyn, mózgów i organizmów.
Istnieje wiele modeli zarządzania zmianą, takich jak zdefiniowane przez Kottera, Carnalla i Lewina. Większość z nich jest zgodna z jedną lub więcej metafor Morgana. Na przykład model Carnalla uważa się za działający na organizacjach operujących jak system polityczny, ale już nie dla tych operujących jak maszyna. Model Lewina wręcz odwrotnie.
Typowa procedura zarządzania zmianą zawiera poniższe kroki:
W ramach planowania powstaje plan zarządzania zmianą, który określi zasady zarządzania zmianą w organizacji. Jest to kluczowy dokument, jako że zmiana jest zarówno kluczowa dla osiągnięcia benefitów a jednocześnie jest najtrudniejszą rzeczą do zarządzenia. Musi być ściśle związany z pozostałymi planami zarządczymi jak te dla zarządzania interesariuszami czy ryzykiem.
Krok inicjowania zapewnia dostępność zasobów wymaganych do zarządzania zmianą.
W ramach oceny określana jest natura organizacji i przewidywana prawdopodobna reakcja na zmianę. Brane są pod uwagę obecne zachowania jak i gotowość i chęć organizacji do wdrożenia wymaganej zmiany. Następne określane są sposoby zmiany i osadzenia nowych zachowań.
W czasie przygotowań promowana jest wizja i pozyskiwane wsparcie. Zwykle jest to częścią procesu identyfikacji projektu lub programu. Wtedy też zarządzanie interesariuszami jest wykorzystywane do pozyskania wsparcia dla wstępnego uzasadnienia biznesowego, ze szczególnym naciskiem na zmiany wymagane w codziennym prowadzeniu biznesu. Proces definicji będzie zawierał w sobie także ustanowienie struktur i ról wspierających zmianę, takich jak powołanie menadżerów zmiany biznesowej.
Sercem procedury jest wdrożenie. Wdrożenie zawiera komunikowanie i promowanie benefitów zmiany, usuwanie przeszkód i koordynację działań zmieniających codzienny biznes z obecnych praktyk na pożądane rezultaty. Wiele zależy od gotowości organizacji, która może zostać przedstawiona jako trzy kluczowe czynniki:
- brak zadowolenia obecną sytuacją (A)
- pożądanie proponowanej zmiany (B)
- praktyczność proponowanej zmiany (D)
Zwykle ich relację przedstawia się następująco:
C = (ABD) > X
C reprezentuje prawdopodobny sukces zmiany. Im bardziej kombinacja A, B i D przekracza koszt zmiany (X), tym większe prawdopodobieństwo sukcesu.
Aby zmiany dostarczyły benefitów wymaganych przez uzasadnienie biznesowe muszą zostać osadzone to znaczy muszą być stabilne i stać się normalnym sposobem działania. Utrzymanie wykracza poza cykl życia projektu, programu lub portfolio by zapewnić ciągłość realizacji wartości z inwestycji w projekt, program lub portfolio.
Projekty, programy i portfolio
Włączenie zarządzania zmianą jest często postrzegane jako czynnik decydujący czy działanie powinno być uważane za projekt lub program. Wiele źródeł utrzymuje, że prace zawierające zarządzanie zmianą prowadzące do benefitów musi być programem. Te same źródła podają, że projekty dostarczają jedynie wyniki i nic więcej.
Rzeczywistość rzadko jest tak prosta. Zakres prac dostarczający pojedynczy wynik, prowadzący do zmiany na małą skalę i benefitu najlepiej traktować jako projekt. Zakres prac obejmujący wiele wyników, złożoną zmianę i wiele różnych benefitów jest bez wątpienia programem. Nie ma jasno określonego punktu, który je rozróżnia.
Bardziej złożony program charakteryzuje się trudnością w przewidzeniu z góry wszystkich niezbędnych zmian. Koncepcje wizji i schematu tworzą kluczową część kroków oceny i przygotowania procedury zarządzania zmianą. Podobnie ze szczegółowymi planami zarządzani zmianą ewoluującymi wraz z programem.
Częstą przeszkodą dla zmiany jest ilość jednoczesnych zmian z wielu źródeł wpływających na ludzi, zespołu czy jednostki biznesowe. Zespół zarządzający programem powinien tak ułożyć transze i koordynować harmonogramy projektów, by zapewnić, że zmiany napływają w możliwych do zarządzenia kawałkach, rozdzielonych „wyspami stabilności”.
Przegląd benefitów w ramach programu musi skupiać się na osadzeniu zmian, by zapewnić, że benefity długoterminowe zostają osiągnięte.
Standardowe portfolio nie jest zwykle skupione na skoordynowanym zestawie benefitów i w niektórych okolicznościach może w ogóle nie zawierać zarządzania zmianą (np. portfolio kontraktów dla klientów w firmie budowlanej).
Ustrukturyzowane portfolio zawiera w sobie koordynację planów zarządzania zmianą składających się na nie projektów i programów by zapewnić, że działają efektywnie jako całość. Przykładowo wprowadzanie zmiany na jednej jednostce biznesowej przez wiele projektów i programów może mieć negatywny efekt wynikający z tego, że jednostka nie jest w stanie przyjąć takiego poziomu zmian albo zmiany są ze sobą sprzeczne.
Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie
