Budżetowanie i kontrola kosztów

Ogólnie

Budżetowanie i kontrola kosztów zawierają szczegółową estymację kosztów, ustanowienie uzgodnionych budżetów i kontrolę kosztów względem tych budżetów. Główne cele to:

• ustalenie profilów przychodów i wydatków dla prac
• stworzenie budżetów i uwzględnienie ich w finansowaniu
• wdrożenie systemów zarządzania przychodami i wydatkami.

Typowe kroki w budżetowaniu i kontroli kosztów pokazano poniżej:

 

 

Budżet określa planowane wydatki dla projektu, programu czy portfolio. Ustanawia linię bazową względem której raportowane są wydatki i przewidywane koszty pracy.

Początkowe estymaty kosztów bazują na porównawczych lub parametrycznych technikach szacowania. Są one rozwijane w miarę poznawania stopnia osiągnięcia i pożądania prac oraz dokładniejszego zrozumienia zakresu, harmonogramu i zapotrzebowania zasobów.

Koszt bazowy to koszt prac wykonanych zgodnie z harmonogramem. Zwykle składa się on z kosztów związanych z:

• zasobami takimi jak pracownicy czy podwykonawcy;
• utrzymaniem i infrastrukturą, takich jak najem biur czy wsparcie systemów informatycznych;
• materiałów eksploatacyjnych takich jak energia elektryczna czy materiały biurowe;
• wydatków takich jak podróże służbowe czy diety;
• pozycji kapitałowych takich jak zakup sprzętu.

Koszty bazowe mają dwie pary możliwych atrybutów:

• Bezpośrednie i pośrednie: koszty bezpośrednio przypisywane do projektu, programu czy portfolio to koszty bezpośrednie, podczas gdyż narzuty dzielone z innymi częściami organizacji to koszty pośrednie.

• Stałe i zmienne: koszty stałe pozostają niezmiennie bez względu na postęp prac np. koszty kapitałowe. Koszty zmienne ulegają zmianom w oparciu o ich użytkowanie np. wynagrodzenia, opłaty itp.

Każdy koszt będzie kombinacją tych atrybutów np. zmienne koszy bezpośrednie czy stałe koszty pośrednie.

Jeśli umożliwia to system finansowy warto rozbić koszty na strukturę podziału kosztów (CBS). Koszty można także klasyfikować w oparciu o strukturę podziału prac i strukturę podziału organizacji. Taka klasyfikacja pozwana na raportowanie kosztów w dowolnej kombinacji typu kosztu, typu zasobu czy części pracy.

W ramach zarządzania ryzykiem zostaną zidentyfikowane potencjalne koszty związane ze znanymi ryzykami, które przypisane zostaną do budżetu awaryjnego. Nawet najlepsze zarządzanie ryzykiem nie jest w stanie przewidzieć wszystkich możliwych źródeł dodatkowych kosztów więc sponsor utrzymuje dodatkową rezerwę na nieprzewidziane okoliczności. Jest to rezerwa menedżerska..

Im większa szansa na nieprzewidziane wydarzenia, tym większa rezerwa menedżerska jest potrzebna. Prace innowacyjne będą wymagały większej rezerwy, niż prace rutynowe.

Trzy główne składowe budżetu projektu, programu lub portfolio to:

• bazowe szacunki kosztowe
• rezerwa awaryjna
• rezerwa menedżerska.

Rezerwy awaryjna i menedżerska będą zarządzane i wykorzystywane w oparciu o polityki ustanowione w planie zarządzania finansami.

Gdy koszty i rezerwy zostaną zaakceptowane na końcu procesu definicji stają się budżetem. Kumulatywne wydatki budżetu są często przedstawiane jako krzywa S. Ten profil można wykorzystać w finansowaniu i fundowaniu. Pozwala na stworzenie prognozy przepływu środków pieniężnych i uzgodnienie rozkładu funduszy.

Z rozpoczęciem procesu dostarczania zaczyna się kontrola księgowa. Koszty faktyczne mogą być rejestrowane bezpośrednio przez zespół zarządczy projektu, programu lub portfolio albo bezpośrednio przez operacyjne systemy finansowe. Menedżerowie projektu, programu lub portfolio polegają na informacjach z operacyjnych systemów finansowych jednak należy się upewnić, że koszty zostały prawidłowo przypisane. Wiele z tych systemów nie jest dostosowanych do rozliczeń projektów czy programów.

Należy śledzić trzy typy kosztów:

• Koszty zobowiązań  - pokrywają potwierdzone zamówienia na dostarczenie dóbr i/lub usług w przyszłości.
• Rozliczenia międzyokresowe – praca częściowo lub całkowicie zakończona za którą oczekiwana jest płatność (w oparciu o warunki umowne)
• Koszty faktyczne – należności już opłacone

Szacowany koszt jest sumą zobowiązań, rozliczeń międzyokresowych, faktycznych wydatków i szacowanego kosztu zakończenia pozostałych prac.

Żaden projekt, program czy portfolio nie idzie zawsze zgodnie z planem. Profil faktycznych wydatków będzie na pewno inny, niż ten z planów. Zwykle menadżer projektu, programu lub portfolio jest odpowiedzialny za zarządzanie kosztami bazowymi.

Należy ustanowić ramy, które będą wyzwalaczami zaangażowania sponsora. Ramy te zwane są tolerancjami i jeśli przewiduje się przekroczenie tych tolerancji menedżer powinien ten fakt wyeskalować do sponsora.

Radzenie sobie ze zwiększonymi kosztami może sprowadzać się do użycia rezerwy awaryjnej albo rezerwy menedżerskiej. Z drugiej strony, można zredukować zakres prac, żeby zmniejszyć koszt ich zakończenia albo zabezpieczyć dodatkowe finansowanie. Te decyzje podejmowane są wspólnie przez menedżera i sponsora, co tylko podkreśla wagę ich relacji.

Okresowo należy formalnie przejrzeć uzasadnienie biznesowe aby zapewnić, że praca nadal jest opłacalna. W późniejszych fazach ta analiza musi także pokrywać koszty utopione. Są to faktyczne koszty i zobowiązania, których nie można już odzyskać powiększone o dodatkowe koszty związane z unieważnieniem umów. Można rozważać dokończenie projektu z przekroczonym budżetem jeśli pozostały koszt zakończenia prac jest mniejszy od potencjalnej wartości dostarczonej.

 

Projekty, programy i portfolio

Tak jak zasady firmowej księgowości są takie same, bez względu na rozmiar firmy, tak zasady księgowości projektu, programu lub portfolio są takie same niezależnie od skali projektu, programu czy portfolio. Zmianie ulega natomiast wielkość i różnorodność transakcji, które idą w parze ze stopniem złożoności prac. Podczas gdy arkusz kalkulacyjny wystarczy do śledzenia kosztów na małych projektach, międzynarodowe portfolia będą musiały zarządzać wieloma walutami i dostarczać inne rodzaje raportów finansowych do wielu różnych interesariuszy.

Wraz ze wzrostem stopnia złożoności prac, uzasadnione staje się zastosowanie bardziej wyrafinowanych technik kontroli kosztów.

Sposoby wytwarzania estymat kosztowych będą bardziej zróżnicowane wraz ze wzrostem stopnia złożoności prac. Estymaty te będą podlegały takiej samej niepewności jak wszystkie estymaty. Techniki stosowane do szacowania czasu mogą być również stosowane do szacowania kosztów, np. PERT. Dodatkowo rejestry ryzyk mogą zawierać obliczenia szacowanych wartości, które można wykorzystać przy wyliczaniu rezerwy awaryjnej.

Gdy jest to możliwe, strategia zakupowa może zakładać przeniesienie ryzyka na dostawców przez zastosowanie płatności opartych na stałej cenie, co zmniejszy niepewność dotyczącą linii bazowej kosztów.

Śledzenie kosztów można połączyć ze śledzeniem postępów poprzez technikę zarządzania wartością wypracowaną (EVM). EVM używa budżetu jako reprezentacji wartości prac. Wartość pracy wykonywanej w dowolnym momencie procesu dostarczania może zostać porównana z faktycznym kosztem jest dostarczania i wartością pracy zaplanowanej do wykonania w tym momencie. Daje to możliwość przewidywania przyszłej wydajności w oparciu faktyczną wydajność do tej pory, zarówno dla kosztów jak i czasu.

Działania związane z zastosowaniem EVM mogą być znaczące i raczej nie będzie to efektywne zastosowanie w małych projektach, chyba że są częścią programu lub portfolio, które już ją stosuje.

Zespoły zarządzające programem lub porfolio muszą być świadome potrzeby odpowiedniego balansu pomiędzy spójnością budżetowania i kontroli kosztów projektów i programów składowych a zastosowaniem odpowiednich technik. Przykładowo, w ramach portfolio, niektóre projekty mogą być proste i przewidywalne, a inne innowacyjne i obarczone niepewnością. Niektóre będą miały znaczące koszty kapitałowe, inne nie.

Plan zarządzania finansami na poziomie programu lub portfolio powinien dostarczać porad odnośnie technik estymowania i kontroli kosztów zapewniając jednocześnie, że koszty raportowane przez projekty i programy składowe mogą być zebrane w sposób wartościowy i dający możliwość wyczerpującego raportowania finansów. Priorytetyzacja i bilansowanie działań w ramach procesu zarządzania portfolio zależą od dobrego zrozumienia kosztów projektów i programów składowych.

Portfolio strategiczne jest najczęściej dostosowane do korporacyjnych cyklów finansowych. W ich budżetach mniejsze znaczenie ma koszt dostarczenia konkretnego rezultatu a większe ma to, co może być dostarczone w ramach określonego budżetu.

 

Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie