En ‘Leading Change’, John Kotter1 introdujo su “ocho pasos para transformar su organización”.
Los ocho pasos puede n ser colocados en 3 categorías: planifique, entregue y empotre. Estas se relacionan con las fases y proceso del ciclo de vida del proyecto/programa. Los pasos se alinean con los proceso de identificación y definición, los pasos de entrega son sinónimos con el proceso de entrega y empotrar en un elemento clave en la realización de beneficios.
La palabra urgencia sugiere que algunas cosas tienen que ser cambiadas a la Carrera y esto es a menudo peligroso en proyectos y programas porque una urgencia mal dirigida a menudo resulta en cortar esquinas en el proceso de gestión de P3. Pero lo que Kotter realmente dice es que esto es acerca de establecer el sentimiento de deseo por los cambios propuestos.
Formando una coalición líder poderosa es lo que la gestión de los interesados y la gestión de la organización hacen.
El patrocinador tendrá que usar habilidades de influencia para promover interesados poderosos a apoyar el trabajo. Esto puede resultar en la formación de un grupo patrocinador de interesados claves con el patrocinador principal a la cabeza.
La visión es un documento estándar que provee un enfoque comunicador de lo que el Proyecto o programa está tratando de lograr.
Como resultado del análisis de los interesados, un plan de comunicación mostrara como la visión tiene que ser comunicada. Empoderar a otros para que actúen sobre la visión es algo que los gerentes de cambio de negocio necesitan lograr dentro de aquellas partes del negocio corriente por las cuales ellos son responsables.
El logro a corto plazo ‘ganancias rápidas’ es algo que influencia grandemente a la organización de tramos dentro del programa con la meta de crear un sentimiento temprano de logro.
Con la consolidación del cambio y para lograr los beneficios requeridos, nuevos beneficios (y el cambio asociado) deben ser identificados. Esto es construido en el procedimiento de gestión de beneficios.
Por último, para que la realización de beneficios continúe, los cambios necesitan ser institucionalizados. Para poner esto en otra forma y se vuelven la forma corriente de hacer negocios.
En su libro ‘Haciendo sentido de la gestión de cambio’, Cameron y Green2 sugieren que el modelo Kotter’s es más aplicable a las metáforas organizacionales ‘maquina’, ‘política’ y ‘organismo’ de Morgan.
- Kotter, J P (1995), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston MA
- Cameron, E and Green, M (2009), Making Sense of Change Management, Kogan Page, London
Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción
