In ‘Leading Change’, John Kotter1 introduceerde hij zijn “eight steps to transforming your organisation”.
De acht stappen kunnen in drie categorieën worden ingedeeld: plannen, leveren en verankeren. Deze hangen samen met de fasen en processen van de levenscyclus van het project/programma. De planningsstappen sluiten aan bij het identificatieproces en het definitieproces, de opleverstappen zijn synoniem met het opleveringsproces en verankeren is een belangrijk onderdeel van batenrealisatie.
Het woord 'urgentie' suggereert dat er in de haast iets veranderd moet worden en dat is vaak erg gevaarlijk in project- en programmamanagement omdat verkeerd gerichte urgentie vaak leidt tot het afsnijden van bochten in het P3M-proces. Maar wat Kotter eigenlijk zegt, is dat het gaat om het vaststellen van de noodzaak en wenselijkheid van de voorgestelde veranderingen.
Het vormen van een 'sterke leidende coalitie' is waar het bij stakeholdermanagement en organisatiemanagement om draait.
De sponsor zal zijn beïnvloedingsvaardigheden moeten aanwenden om machtige stakeholders aan te moedigen het werk te ondersteunen. Dit kan leiden tot de vorming van een groep van sponsors bestaande uit de belangrijkste stakeholders met de sponsor aan het hoofd.
De visie is een standaarddocument en geeft richting aan de communicatie over wat het project of programma probeert te bereiken.
Op basis van een analyse van de stakeholders zal in een communicatieplan worden aangegeven hoe de visie moet worden gecommuniceerd. Anderen in staat stellen om te handelen vanuit de visie is iets wat 'business change managers' moeten bereiken binnen de operationele onderdelen waarvoor zij verantwoordelijk zijn.
Het bereiken van 'quick wins' op korte termijn zal van grote invloed zijn op de organisatie van de fasen binnen een programma met het oog op het creëren van een gevoel van vroeg succes.
Aangezien verandering wordt geconsolideerd om de vereiste baten te bereiken, moeten nieuwe baten (en de daarmee samenhangende verandering) worden geïdentificeerd. Dit is ingebouwd in de batenmanagementprocedure.
Om de baten te kunnen blijven realiseren, moeten de veranderingen uiteindelijk geïnstitutionaliseerd worden. Met andere woorden, de veranderingen worden niet langer gezien als verandering, maar als het nieuwe 'business-as-usual'.
Cameron and Green suggereerden in hun boek ‘Making Sense of Change Management’ 2 dat Kotter’s model het best toepasbaar is op de organisatie metaforen van Morgan: ‘machine’, ‘political’ en ‘organism’.
- Kotter, J P (1995), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston MA
- Cameron, E and Green, M (2009), Making Sense of Change Management, Kogan Page, London
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
